Au cœur des organisations modernes, le management intermédiaire occupe une position paradoxale et délicate qui fut récemment analysée en profondeur par Jan Hagen, professeur à l’ESMT Berlin. Alors que les entreprises se concentrent souvent sur le bien-être des employés opérationnels, ces managers, véritables pivots entre la direction et les équipes, subissent un malaise grandissant lié à une absence criante de sécurité psychologique. Étouffés entre attentes stratégiques et pressions quotidiennes, ils font face à une double exigence : traduire la vision de l’entreprise tout en masquant souvent les signaux d’alerte pour protéger leur propre position. Cette situation engendre un filtrage des mauvaises nouvelles et la création de « bulles de bonnes nouvelles » auxquelles les dirigeants sont confrontés, fragilisant ainsi l’ensemble de la structure. À travers une analyse détaillée, Jan Hagen met en lumière les enjeux cruciaux du leadership intermédiaire, les difficultés managériales spécifiques qu’ils rencontrent, et propose des pistes pour réinventer un management plus humain et performant, notamment en matière de ressources humaines et de gestion des échecs.
Comprendre le malaise des managers intermédiaires : une position ingrate au cœur de l’entreprise
Les managers intermédiaires occupent une place singulière dans la hiérarchie des organisations. Chargés de faire le lien entre la vision stratégique des dirigeants et les équipes opérationnelles, ils se retrouvent souvent soumis à des exigences contradictoires qui engendrent un stress et un isolement importants.
- Double pression : appliquer les décisions du top management tout en motivant des équipes aux réalités du terrain.
- Manque de reconnaissance : protagonistes peu visibles, leur rôle est rarement valorisé à sa juste mesure.
- Filtrage des informations : par crainte des répercussions, ils modèlent les informations remontant vers la direction, occultant souvent les difficultés réelles.
Cette position ingrate provoque un malaise profond qui peut impacter négativement la gestion et la performance globale de l’entreprise, soulignant la nécessité d’une meilleure prise en compte de ce maillon essentiel.
Les effets en cascade d’un management intermédiaire en souffrance
Selon l’analyse de Jan Hagen, une faible sécurité psychologique au sein des cadres intermédiaires engendre des répercussions dangereuses :
- Blocage de l’information : peur du reproche, ils cachent les mauvaises nouvelles.
- Création de bulles positives : les dirigeants évoluent dans un environnement déconnecté des véritables enjeux.
- Impact sur la prise de décision : les décisions stratégiques sont biaisées, exposant l’entreprise à des risques accrus.
Pour illustrer cette dynamique, Jan Hagen se réfère à des structures à haute fiabilité comme l’aviation où la transparence des erreurs est cruciale, un principe encore insuffisamment appliqué dans la plupart des entreprises aujourd’hui.
Leadership et ressources humaines : repenser l’accompagnement des managers intermédiaires
Face aux difficultés managériales spécifiques rencontrées, une refonte du management et des ressources humaines s’impose pour renforcer la sécurité psychologique et favoriser un leadership plus empathique et efficace.
- Réévaluation des critères de promotion : privilégier la capacité à gérer les échecs et les tensions plutôt que la simple performance technique.
- Mise en place de dispositifs de mentorat : accompagner les managers en début de fonction via des programmes de soutien et de co-développement.
- Création d’espaces d’expression sécurisés : encourager le partage d’expériences et la coopération entre managers.
- Formation du leadership à la transparence : inciter les dirigeants à partager leurs propres erreurs pour normaliser l’apprentissage collectif.
Ces mesures participent à instaurer une culture managériale où le droit à l’erreur est reconnu comme un levier essentiel pour la performance et la pérennité de l’entreprise.
L’impact des transformations organisationnelles sur la sécurité psychologique
Les restructurations et suppressions de postes, souvent accompagnées d’une réduction des échelons managériaux, représentent des défis majeurs pour la stabilité psychologique des managers :
- Augmentation de l’anxiété : incertitude liée à la suppression de postes ou à la modification des responsabilités.
- Fragilisation du rôle intermédiaire : dilution de la fonction managériale, perte de repères.
- Risque de perte de performance : désengagement et baisse de la cohésion d’équipe.
Jan Hagen insiste sur la nécessité de ne pas confondre empowerment et disparition du management intermédiaire, mais plutôt de repenser le modèle hiérarchique vers une coordination plus fluide et une responsabilité partagée.
Focus sur l’expérience des nouveaux managers intermédiaires : une phase d’adaptation cruciale
Les managers en poste depuis moins de trois ans font face à un défi particulier, avec un niveau de sécurité psychologique nettement plus bas, indiquant une période d’adaptation souvent abrupte et isolante.
- Transition difficile : du rôle d’expert technique à celui de leader.
- Manque de soutien spécifique : absence fréquente d’un mentor ou de ressources adaptées.
- Compétition interne : pression concurrentielle entre managers qui entrave la coopération.
Pour atténuer cette difficulté, les entreprises doivent mettre en place des programmes de mentorat et encourager la création de réseaux d’entraide entre pairs, favorisant ainsi le développement d’un leadership serein et compétent.
La dynamique à tous les niveaux managériaux : une sécurité psychologique qui dépend du leadership partagé
La sécurité psychologique ne se décrète pas seulement du haut vers le bas. Elle résulte d’un ensemble de signaux et comportements à tous les échelons :
- Le rôle clé du leadership local : même dans les environnements rigides, certains managers créent un climat de confiance.
- Importance d’éviter le « maillon toxique » : un comportement négatif peut contaminer toute une chaîne managériale.
- Effet domino positif : un dirigeant exemplaire influence favorablement ses subordonnés.
C’est notamment au niveau du management intermédiaire que se joue la capacité de l’entreprise à évoluer vers plus de transparence, d’innovation et de performance durable.
